Hay una característica extraordinaria en búhos reales y otras aves nocturnas, como pueden ser lechuzas, mochuelos e incluso el halcón de cola roja, y es que pueden girar su cabeza hasta los 270 grados, es decir, que pueden ver lo que pasa detrás de ellos con un movimiento de su cabeza. Ello es posible debido a que carecen de movilidad ocular, y la naturaleza para remediar este problema les ha dotado de la posibilidad de girar la cabeza hasta casi completar una vuelta entera.

Esta extraña habilidad les podría venir muy bien a directivos y ejecutivos de corporaciones y organizaciones. Ellos también deben mirar hacia atrás, poniendo atención en el negocio actual, y al mismo tiempo mirar hacia adelante, preparándose para las innovaciones que definirán los negocios futuros.

Debido al contexto de alta incertidumbre en el que nos encontramos, la vida media de las empresas no deja de reducirse año tras año, y actualmente se sitúa en 17 años, cuando hace menos de 50 años era de 61. Las compañías están abocadas al fracaso si no son capaces de adaptarse a los nuevos entornos (tecnológico, transformación digital e innovaciones disruptivas), ahí está el ejemplo de la ya no legendaria compañía de transporte Thomas Cook. Los modelos de negocio caducan a una gran velocidad fruto, entre otras cosas, de los cambios sociales y de la inserción y democratización de la tecnología. Debido a ello, las organizaciones deben ir más allá de su core business actual.

Esto requiere que las organizaciones y corporaciones exploren nuevas oportunidades a través de las innovaciones disruptivas y a la vez sigan esforzándose en explotar los recursos y las capacidades existentes. Pero lo cierto y verdad, es que a las empresas establecidas y consolidadas en su sector les parece tremendamente difícil explorar nuevos territorios y escenarios, simplemente porque carecen de cultura, agilidad y organización para ello. Además, les puede parecer incoherente pensar en negocios futuros cuando quien paga las nóminas y demás gastos de la empresa siguen siendo los clientes actuales.

La inmensa mayoría de empresas y organizaciones centran sus recursos en el modelo de negocio actual, donde la excelencia operativa (ejecución o implementación de la estrategia), sigue siendo su principal seña de identidad. Se puede decir que las empresas explotan o se focalizan en los recursos y capacidades existentes, dejando la exploración de nuevos entornos, productos o servicios e incluso nuevos modelos de negocio para otros.

Pero se ha visto que algunas empresas tienen éxito simultáneamente la fase de explotación del presente (es decir, el negocio conocido) y explorando el futuro (es decir, negocios adyacentes en los que las innovaciones disruptivas cobran relevancia).

Los autores Charles A. O´Reilly y Michael L. Tushman, llaman a este tipo de empresas “organizaciones ambidiestras”, que son aquellas que combinan la explotación de los recursos, capacidades y rentabilidades presentes con la exploración de nuevos modelos de negocio apoyados en innovaciones más radicales.  Una organización ambidiestra, siguiendo a estos autores, es aquella donde las iniciativas de innovación se organizan como unidades estructuralmente independientes, cada una con sus propios procesos, estructuras y culturas, pero integradas al nivel superior de la jerarquía.

Por tanto, en las organizaciones ambidiestras se combina el presente y la excelencia operativa (innovaciones incrementales), con el futuro y la exploración de nuevos modelos de negocios, productos o servicios (innovaciones disruptivas). Y tienen que trabajar tanto en la ejecución como en la exploración o búsqueda de nuevas oportunidades. Las organizaciones ambidiestras, además, deben adquirir una serie de competencias en el área de exploración que son las siguientes:

El problema radica en cómo crear una estructura independiente al negocio actual en la organización, que ponga la fuerza, el interés, la motivación, los recursos y la cultura en las nuevas posibilidades de negocio, en nuevas oportunidades y en definitiva en los clientes futuros, sin desatender el negocio actual y los clientes actuales. La solución pasaría, como la mayoría de las cosas que suceden en las organizaciones, por el apoyo desde la dirección a la creación de esta nueva estructura y que deberá responder exclusivamente ante el nivel superior jerárquico. Las áreas de innovación independientes, que actualmente las organizaciones y corporaciones van incorporando a su organigrama, son una respuesta a ello. Algo así es lo que plantea Alex Ostelwalder cuando se refiere a la estructura de “doble comando” donde en la práctica hay 2 estructuras de negocio en la organización con recursos y capacidades iguales pero con CEOs diferentes: la presente que explota el negocio actual, y la otra la innovadora que se encarga de la exploración de los negocios futuros.

En resumen, debido a la alta incertidumbre que impera en los mercados y a la rápida velocidad del cambio (dromología), las organizaciones no saben vislumbrar el futuro y necesitan ayuda para ello.  Es por ello por lo que las organizaciones ambidiestras deben actuar cómo el búho real y deben poner los ojos tanto en el negocio actual, y poner foco en la excelencia operativa y en la implantación estratégica, como en la exploración de los negocios futuro buscando nuevas oportunidades a través de las innovaciones disruptivas. Así que, como decía el gran Bruce Lee Be Owl My Friend.