Una de las principales causas por la cual a las empresas y organizaciones les cuesta implementar una verdadera cultura de la innovación está relacionada con la perspectiva temporal y la dificultad de tener en el presente o en el corto plazo una idea más o menos somera de los frutos que aportará el proceso de innovación. Por eso, se dice que la innovación es un reconocimiento a posteriori, porque es muy complicado conocer al detalle no solo cómo funcionará el proceso innovador sino el resultado que se obtendrá del mismo, cuantos recursos habrá que involucrar, cuánto tiempo habrá que esperar a obtener mínimos resultados, cuán rentable será el proceso, etc. Esta manifestación de confianza en la incertidumbre no la tienen los líderes de muchas organizaciones y empresas, y es justamente esta gestión de expectativas la que puede vencer la balanza de un lado o del otro el éxito del proceso innovador.
En el aspecto teórico la innovación no se antoja compleja, de hecho, muchas de las organizaciones ya están innovando, aunque sea de manera desordenada. El querer mejorar los procesos, el portfolio de productos, los bienes y servicios, y cualquier proceso de tu cadena de valor es algo consustancial a una voluntad de hacer mejor las cosas, al progreso y al propio crecimiento de las empresas (aunque como dice Luis López-Breva, el crecimiento puede ser una consecuencia de innovar continuamente, pero no de la innovación). Además, puedes crear las condiciones de la innovación en cualquier lugar y puedes hacer de la innovación un proceso continuado en tu organización para que llegue a instaurarse como patrón de uso o principio cultural de la misma.
Pero para ello se requiere de una verdadera voluntad por parte de la dirección de la organización en dotar al proceso de innovación de todos sus elementos necesarios (recursos, estructura, plan estratégico, formación, acompañamiento, plan de contingencias, etc.), pero sobre todo la clave estará en el firme compromiso por parte de la organización, de su dirección general o de su consejero/a ejecutivo/a en apoyar y defender la innovación de manera firme y sostenida durante el tiempo necesario. Pues no queda otra, las empresas y organizaciones del futuro o innovan o no serán empresas ni organizaciones.
Otro aspecto importante para la implementación efectiva de un proceso innovador tiene que ver con el aprendizaje del propio proceso de innovación. Esto es clave en los equipos innovadores, de hecho, es su principal objetivo: enfoque en el aprendizaje, y hacia adónde dirigir las preguntas adecuadas que puedan ayudar a obtener una solución satisfactoria en términos de eficacia y rentabilidad, y que la solución escogida aporte verdadero valor diferenciado.
Pero la tozuda realidad nos dice, con sus evidencias estadísticas, que en la práctica es más complicado innovar y mucho más, desarrollar una cultura de innovación en las organizaciones. A continuación, abordamos algunas de sus causas.
1.- Falta de sensación de urgencia para instaurar una verdadera cultura innovadora. Justamente lo contrario a una de las palancas aceleradoras que impulsan el cambio según John Paul Kotter que es la creación de una sensación de urgencia. Muchos líderes de organizaciones y empresas acostumbran cada vez más a manifestar que en sus organizaciones ya se está innovando. Pero la prueba del algodón para corroborar esta afirmación pasa por 2 sencillos tests: primero, la de conocer si la innovación y todas sus derivadas están en la conversación de la semana, es decir, si se escucha en los pasillos, en la máquina de café, a la salida del edificio, etc., hablar de innovación. Y la segunda, estaría relacionada con saber el % de tiempo que dedica un/a CEO o un director/a general de su tiempo a la innovación. Si la respuesta es, la dedicación de menos del 20% de su tiempo a la innovación es que no hay instaurado una verdadera cultura de la innovación en dicha organización, se mire por donde se mire.
2.- La organización no está preparada para implementar un proceso de innovación. Otra de las razones de bloqueo o resistencia al proceso innovador está relacionada con la falta de madurez de las organizaciones y empresas para encarar un proceso innovador con todo lo que esto conlleva. Esta carencia de madurez organizacional no tiene que ver ni con la dimensión de la empresa, ni con el sector en el que opera, ni tan si quiera con el nivel de facturación alcanzado por la misma. En muchas ocasiones, los equipos, las unidades de negocio, e incluso sus líderes y managers no están habituados a trabajar en entornos de incertidumbre donde la innovación tiene su elemento principal o hábitat característico. Se trata más bien de cultura, de pasar de un modo de explotación donde lo principal es la excelencia en la ejecución de los procesos y prácticas aprendidas, a otro enfoque más exploratorio, de observación y rapidez en el aprendizaje, donde la convivencia con la incertidumbre, la ambigüedad y a veces la falta de seguridad en los procesos, son sus características esenciales.
3.- Falta de apoyo e impulso a la innovación a través de los recursos involucrados en el proceso. Otra resistencia típica a la instauración de un proceso de innovación en las organizaciones es debido a que, aunque se tome consciencia por parte de la dirección de la importancia de crear e implementar un proceso de innovación en la misma, haya una sensación clara de urgencia para apostar por ello, esta aparente necesidad de relevancia de la innovación no se traduce a la hora de la asignación de recursos (ni económicos, ni materiales, ni de tiempo de dedicación, ni de personas involucradas). Ello hará que, si no se dota de una estructura, equipo, recursos, estrategia, tiempos adecuados, etc., el proceso de innovación no se incorpore a la cultura de la organización de forma eficaz. Igualmente, y relacionado con esta idea, está la de permitir que la innovación emerja eliminando las resistencias, barreras y dificultades que surgirán durante el proceso, es decir, velar para que la innovación no se encuentre con más resistencias que las propias e inherentes a su propio proceso.
4.- Falta de tolerancia al error. Una resistencia muy típica de organizaciones y empresas que emprenden un proceso de innovación es el referido a que a las primeras de cambio, cuando se presenta un bloqueo o una resistencia mayor, la organización o los equipos se paralizan y no saben continuar el desafío. Surge entonces las dudas e inseguridades, y los equipos rápidamente se desmotivan ante las primeras dificultades si no hay un líder evangelizador del proceso con cierta experiencia que vaya contagiando calma y resiliencia a los equipos y sobre todo a los directivos muy habituados a trabajar en modo “pensamiento lineal”. Trabajar en innovación requiere estar familiarizados con el error, con la incertidumbre de los resultados y del proceso en sí, con el pensamiento lateral más que el lineal y la asociación de ideas aparentemente diferentes, y tener una cierta seguridad en cómo hacerse las preguntas adecuadas en cada momento para conocer bien la raíz del problema o reto en cuestión, como nos hemos referido anteriormente.
En definitiva, la creación de una cultura innovadora en las empresas y organizaciones es más compleja de lo que parece, y va más allá de la simple innovación. La creación de una verdadera cultura de innovación pasa por la consistente voluntad de ofrecer un espacio propio a la innovación continuada dentro de la empresa u organización, donde exista un firme compromiso de la dirección que posibilite los medios, la voluntad y los recursos para fomentarla.
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